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05 Febrero del 2018 a las 12:02 pm

“El 2017 fue el año más transformacional para Latam Perú”

Han pasado cuatro años desde que Félix Antelo tomó el timón de la operación de Latam Perú. En el camino le tocó liderar dos cambios profundos: la fusión de LAN y Tam y, recientemente, el cambio de modelo de negocio (y tarifario). A dos meses de dejar el cargo de gerente general en la compañía, Antelo conversa en exclusiva con Día1 sobre su gestión, la transformación del mercado y los retos que afronta la empresa.

A poco de culminar su gestión, ¿cuál es el balance de estos cuatro años al frente de Latam Perú?

Muy positivo. Hemos pasado por varios cambios: cambio de marca, cambio del modelo de negocio, aumento de la productividad y, en paralelo, reforzamos nuestras políticas de ‘compliance’. Si hablamos solo del 2017, fue un año complejo, pero bueno para nosotros.

¿Cuáles han sido los retos más difíciles que le ha tocado afrontar?

La asociación entre las dos empresas (LAN y Tam), sobre todo en el tema de la unificación de ambas culturas. Otro reto fue la transformación del modelo de negocio, en el que buscamos empoderar más a nuestros pasajeros, para que decidan cómo viajar, con qué tipo de servicios y, sobre todo, el desarrollo a nivel de tecnología para facilitar los procesos.

¿Se va satisfecho?

La verdad es que me voy muy satisfecho. Hemos pasado de 5,5 millones de pasajeros en vuelos domésticos en el 2014 a casi siete millones el año pasado. Además, logramos una mayor conectividad dentro del Perú: inauguramos cuatro rutas desde Lima y tres rutas interregionales directas partiendo del Cusco, en los últimos cuatro años. Esta conectividad, por supuesto, también se reflejó en un mayor número de vuelos internacionales, partiendo desde Lima y afianzando así al aeropuerto internacional Jorge Chávez como el ‘hub’ de la región.

¿Cómo calificaría el mercado peruano? ¿Ha cambiado mucho desde que empezó a pilotear la operación?

Muy competitivo y desafiante. Lo que cambió en los últimos años ha sido el ingreso de otro tipo de competidores, lo que ha generado que el sector aeronáutico se reinvente y busque ofrecer cada vez mejores alternativas, servicios y conectividad a los usuarios.

¿Cómo se está avanzando en el cambio de modelo tarifario que lanzaron en el 2017?

Sin duda, ha sido el año más transformacional de la última década (para la empresa). El nuevo modelo (que recoge elementos de las aerolíneas ‘low cost’) ha sido un cambio muy fuerte a nivel cultural, un proceso en el que estamos avanzando bien. Si vemos los factores de ocupación en el mercado doméstico, se ha incrementado en tres puntos frente a un año atrás (cuando teníamos 83%). Como líderes, tenemos la obligación de comandar cambios en la industria. 

¿Por qué cree que demoró más en llegar a América Latina?

Yo creo que por un tema de costumbres, del desarrollo de la industria. Nosotros sabíamos que iba a llegar y por eso hicimos un viaje exploratorio a Europa hace más de dos años. Visitamos a las principales ‘low cost’ europeas para entender su modelo, lo que hacían bien, lo que podían mejorar, y fue así como incluimos los mejores elementos que tenían, pero nos quedamos con mucho de lo que nos diferencia. Ese mix es la fórmula ganadora.

En las redes sociales hubo quejas por el cambio de modelo, ¿qué sucedió? 

Efectivamente, sucede que este es un cambio cultural profundo, pero creemos que es necesario para que la compañía sea sustentable a futuro. Optamos por bajar los costos, ser más productivos y bajar los precios con el cambio de modelo tarifario. En ese camino, hay pasajeros que lo sufren porque estaban acostumbrados a un esquema donde todo estaba incluido, pero a otro precio. Yo creo que tiene que pasar más tiempo para que los pasajeros sientan realmente la baja de las tarifas. Cuando esto ocurra, será más aceptado. 

En este camino de implementar los cambios que realizó Latam, ¿hubo errores en la ejecución? 

Hicimos cambios y los cambios son dolorosos. Vimos que nuestro modelo anterior no era sustentable, ya que si queríamos seguir siendo la más potente había que cambiar. Los cambios que no hicimos en cinco años (a nivel de marca, modelo y moneda del programa de fidelización), los hicimos en un año y, en ese camino, por supuesto, se cometen errores, pero hemos aprendido de ellos. 

¿Qué aspectos mejorará para reducir el número de reclamos en Indecopi?

Nos vamos a enfocar en la puntualidad (por encima del 80%), pese a los retos de infraestructura que tenemos en los aeropuertos. Además, tenemos que ser impecables en la ejecución de los cambios que hemos realizado. Más aun en un negocio como el nuestro, que se centra en los detalles. 

¿Vendrán más cambios?

Los cambios ya los hicimos, pero nos enfocaremos en seguir informando con claridad los beneficios del nuevo modelo.

¿Cuáles considera que son los principales objetivos en el mercado peruano este año?

Para este año, estimo que la compañía crecerá en el mercado doméstico un 10%, casi el triple del PBI. Vamos a abrir dos rutas interregionales nuevas: Cusco-Pisco y Cusco-Iquitos, que se suman a Cusco-Trujillo, aumentaremos la oferta en la ruta Lima-Cusco y posiblemente tengamos más rutas hacia el norte. Por el lado internacional, empezamos a volar a San José, Medellín y vamos a seguir potenciando a Lima como un ‘hub’ del grupo, incluso más que Sao Paulo.

Han apostado por las rutas interregionales, ¿cómo fue su implementación?

Para hacerlo ha sido necesario trabajar con socios. Trabajar con Prom-Perú para ver cómo das a conocer esos destinos, con los hoteleros, publicar los vuelos con mucha anticipación y luego hacer un trabajo de hormiga. En este tipo de rutas, la oferta es la que va generando la demanda, hay que impulsarla. Las que empezarán este año dan soluciones sobre todo a turistas internacionales, porque conectan ciudades con atractivos turísticos.

En el mercado se dice que no son rutas rentables, ¿coincide?, ¿en cuánto tiempo se puede obtener rentabilidad?

Precisamente, estas rutas se van a operar de manera estacional (de julio a noviembre), porque en esos seis meses se puede rentabilizar. No son tramos con los que uno se hace millonario, pero son de temporada alta y puede ser sustentable así. En temporada baja, en cambio, creemos que hoy no está la demanda. Si vemos que esto cambia, podemos extenderlas y que duren todo el año. 

¿A cuánto pueden llegar?

Para ser rentables tienen que alcanzar en promedio el 70% de ocupación y así volar el año que viene. La idea es ir generando mercado y hacerlo menos estacional.

El año pasado lanzaron la ruta de Cusco-Trujillo, ¿cómo les fue?

Llegamos casi al 70%, así que a partir de ello apuntamos a alcanzar el 75% en esta ruta durante el año. A diferencia de Cusco-Pisco y Cusco-Iquitos, está más pensada para pasajeros locales. 

En el mercado internacional, tienen un Joint Business Agreement (JBA) con American Airlines en camino, ¿qué falta?

Estamos avanzando bien con el JBA en algunos mercados como Estados Unidos o Brasil, solo falta el paso final en Chile. 

Hace unos años se hablaba de una tendencia ‘low cost’ que ya llegó, ¿cuáles son las tendencias que avizora a futuro?

La tendencia a futuro son los JBA, que van a permitir que se siga consolidando la industria. Además, van a aparecer más aerolíneas ‘low cost’ de larga distancia y toda la automatización que se va a implementar para la experiencia de viaje, tanto en las líneas aéreas como en los aeropuertos. 

El ejecutivo asegura que culmina su gestión satisfecho. “Tiene que pasar un poco más de tiempo para que los pasajeros sientan realmente la baja en la tarifas”, refiere respecto al cambio de modelo de Latam.

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